华为的全能渠道是怎样炼成的

当前，华为在企业业务方面存在着大量的通路型合作伙伴，但华为已经在牵引合作伙伴的能力提升，培养华为的同路人队伍，覆盖价值市场。牵引合作伙伴的能力提升，需要从三个方面进行努力，现以华为北京区域交通、电力行业的合作伙伴案例进行佐证。

一、 商务保障

首先要识别价值渠道，主要方式是项目合作。

通过项目合作能够了解合作伙伴的客户关系支撑、合作意愿甚至厂商竞争分析情况等，便于洞察和确定在相应市场的主要合作伙伴。

在项目合作过程中，要和合作伙伴做好沟通，让合作伙伴确确实实赚到钱，这样才能从根本上提高跟华为的粘性，因为渠道是趋利的，如果在商务上没有保障，合作就没有着力点。

对合作伙伴在商务层面的支持和激励力度，需要依据渠道对项目及客户关系的把控能力，牵引合作伙伴把主要精力聚焦到客户，激励合作伙伴在客户界面上做出更多的贡献，促成与华为的合作共赢。

以北京区域电力行业合作伙伴A公司为例，该公司是华为北京电力行业的主要合作伙伴，有较好的高层客户关系支撑，2015年的业绩目标在千万以上。在华为的支撑下，A公司提高了项目竞争分析和方案溢价能力，在业绩喜人的同时还形成较好盈利，实现了合作共赢。

二、 团队建设

其次，合作伙伴要有一个能够面向客户讲解、销售并交付华为产品的团队，要有能力面向客户提供华为授权的服务，并让客户满意。

渠道只有齐整的团队配置，才能够支撑厂商对价值市场的业务拓展。团队建设需要渠道和厂商共同努力：

·在渠道侧，需要牵引合作伙伴根据公司规模预期、主营产品以及华为要求进行人员配置，多招聘一些有资质、有工作经验的人员充实队伍；

·在厂商侧，华为需要加强对合作伙伴的系统性培训和赋能，针对合作伙伴的行业属性和团队人员情况，为合作伙伴量身定制培训赋能计划和目标。以目标为导向，华为与合作伙伴一起努力，推动团队的整体能力建设，尤其是促成团队人员通过华为的售前及售后相关认证。

另外，团队能力需要在项目运作中淬炼。在项目各环节，华为产品经理、项目经理、技术经理等要带着合作伙伴相关人员进行指导，在实践中提升合作伙伴团队的作战能力。

以北京区域地铁行业核心合作伙伴B公司为例，在长期项目交付过程中，B公司技术团队通过与华为产品经理等的深入交流与沟通，已能够独立向客户介绍、销售和交付华为解决方案和产品，并可以自行完成复杂的地铁解决方案设计和标书制作，真正成为华为的代言人。经过长期牵引和培育，B公司长期维持着一个高水平的售前售后团队，尤其在售后方面，通过华为HCNA和HCNP认证的团队人数稳定在15人以上。

三、 价值认同

合作伙伴在与厂商共同成长的过程中，为确保利益趋同，需要加强与厂商的粘性。特别是要加强与厂商的价值认同，只有成为同路人，知己知彼，双方才能走的更近、更稳、更远。

合作伙伴通过积极参加华为的各类品牌活动，如合作伙伴大会、高端产品发布会、云计算大会等，进一步了解华为产品和解决方案的同时，也能够了解华为最新的市场发展策略及理念，以便于适时调整与厂商的合作策略。

同时，合作伙伴关键决策人通过参加CXO走进华为、高级管理培训班等途径，可以深入了解华为的企业文化和经营理念等，一方面，合作伙伴的决策人可以在公司管理、业务发展等方面从华为得到借鉴和参考；另一方面也加强了与华为的互动，促进双方的价值趋同。

此外，为确保长远的合作，合作伙伴应该有步骤有针对性地培养自己的人才队伍，通过参加华为组织的圈子活动，如销售精英汇、技术精英汇、合作伙伴大讲堂等，增加和华为人员的互动，真正形成合力来拓展市场。

以北京区域铁路行业C公司为例，该公司从成立伊始，就与华为紧密合作，在项目合作之外频繁互动。

在华为的牵引下，该公司建立了员工档案，并与华为沟通，针对性制定了人员培养计划。除此之外，C公司主要决策人积极参加华为各类大型品牌活动和行业活动，以及高管培训等圈子活动，在思想和行动层面积极加强与华为的价值认同，与华为从相识到相恋再到结婚，真正实现一起过日子的状态。

华为在企业业务市场上是通过渠道覆盖价值市场，所以合作伙伴的能力建设尤为关键。在刚刚结束的华为企业业务中国区年中会议上，华为内部在思想层面高度统一：小合作的时候要放下态度，共同成长；大合作的时候要放下利益，相互平衡；一辈子的合作要放下性格，相互成就。相信在商务保障、团队建设和价值认同这三方面做到位之后，华为和合作伙伴能够真正实现撬动千军万马面向企业客户。